Талънт Линк България ЕООД и г-жа Евгения Георгиева, управител и консултант, получиха приза за най-добър ЧР консултантски проект за 2017 г. Наградата е на Българската асоциация за управление на хора (БАУХ), която бе връчена на специална церемония, състояла се на 11 януари 2018 г., от член на журито.

Моменти от церемонията и награждаването може да проследите тук.

iko-media_313_1600

Темата на спечелилия консултантски проект е „Делегиране и развитие на хора“. Той се осъществява в партньорство с БНП Париба Лични Финанси в периода март- октомври 2017 г. Състои се от три части: етап 1 – обучение на тема „Делегиране и развитие на хора“; етап 2 – обучение и трениране на коучинг умения. На етап 2 всеки от участниците се ангажира с проект на развитие, чрез който трябва да постигне две цели (развитие на свое умение и развитие на подчинен служител). Тези две области са индивидуален избор на всеки участник. На етап 3 (четири-пет месеца след приключване на обучението) – участниците презентират резултатите от своите проекти като привеждат доказателства, като за целта трябва да убедят колегите си, че са постигнали поставените цели и са получили „измерими“ резултати.

Иновативността на обучителния проект, подобаващо оценена и от взискателното жури на конкурса ЧР награди на БАУХ (2017), се съдържа в неговия дизайн и по-точно:

  • Създаден и внедрен бе работещ механизъм, чрез който участниците се ангажират последователно да прилагат наученото от първите три обучителни дни в работата си в месеците след приключване на двете фази на проекта като:
    • Поемат ангажимент един към друг в групата върху какво точно да работят по цел #1 – собственото си развитие.
    • Поемат отговорност както за собственото си развитие, така и за прилагането на наученото.
    • Следват предварително дефиниран процес за постигане и на двете цели, който документират
    • Имат свободата да създават доказателства от всякакъв характер, за да убедят колегите и тренера, че са постигнали целите, заложени в края на фаза 2
    • Групата се среща в Ден 4 от обучителния проект (завършек на фаза 3), за да може всеки участник да представи постигнатото. Този факт подсилва ангажимента един към друг, който те са поели и за който те се отчитат.
  • Личното осъзнаване на областите за развитие, свободата на избор върху какво да се фокусира всеки участник, взаимната ангажираност, споделянето на целите на проекта (особено Цел #2) с подчинен служител и/или пряк ръководител допълнително ангажират мениджърите да приоритизират действията си и да тренират нови умения и поведения. И не на последно място – когато човек вижда, че постига по-добри резултати като прилага новите умения и поведения, това допълнително го мотивира да ги превръща в устойчиви нагласи, навици и/или поведения.
  • Чрез този дизайн се решава основен проблем на всяко едно обучение, а именно: малка част от това, което се случва по време на обучението, се трансформира в нови умения и желани поведения. Това в пълна сила се отнася най-вече за усвояването и прилагането на „меки умения“ и поведения, свързани с личностна промяна. Ефектът е видим: от една страна, вложените средства за обучение отиват по предназначение, а от друга, ефектът от промяната може да се измери и в конкретни бизнес резултати.

Други резултати от проекта:

  • Обучителният проект отговори на идентифицирани потребности от обучение на мениджърския състав на компания във връзка със стратегическо решение на компанията да доразвие своя компетентностен модел като добави две нови компетенции „делегиране“ и „развитие на хора“ и като ги обвърже с годишната атестация на ръководителите във фирмата. На практика показахме как може да се използва системният подход в обучителни проекти и да се създават устойчиви практики в управлението на хора, като се въвличат в процеса всички заинтересовани страни – участници, техните подчинени служители и преки ръководители. Обучителният проект е свидетелство за това как може да се прилагат методите на организационното развитие за постигане на личностна и организационна промяна.
  • Проектът обхвана по-голямата част от ръководителите на фирмата, а това е предпоставка за промяна на общия подход, с който мениджърите адресират развитието на своите служители, усвояването и прилагането на нови лидерски стилове, дават личен пример като излизат от зоната си на комфорт и развиват нови умения и поведения, превръщайки ги в устойчиви практики, а така мултиплицират ефекта от програмата като променят поведението и на своите служители.
  • С всичко това се постави началото на внедряване на коучинг подхода при управление на хора, а оттам и заявка за промяна на фирмената култура.

И в крайна сметка не закъсняха и по-добрите бизнес резултати – например, в резултат на прилагането на коучинг стила зонален ръководител преизпълнява със своя екип бизнес резултатите средно със 127%. И не на последно място, участниците изразяват своята удовлетвореност от участието си в обучителния проект като посочват неговите най-силни страни и това, което намират за най-ценно за себе си.

January 2018

« Още референции